做为部门经理，首先要认清本部门在公司中的作用和定位。

哲学家黑格尔说：凡是现实的都是合理的。或许一些公司老板，刚开始创业时并不十分清楚公司为什么要划分这些部门，只是看到别的公司都这么做，他也就这么做了。其实部门化不外乎两个原因：劳动分工和专业化。

有一些部门在公司创立之初已经建立，有些部门则是公司业务发展到一定规模，或者公司需要实现战略转型时才建立的。具体地说，我们国际市场部也是在国内业务做了几年以后，公司需要转型，实现国际化才建立的。

从战略的角度来看，每个部门的成立都是为了实现公司战略目标的某个职能或者子目标。认清了这一点，部门经理在工作中，就不会迷失方向，更能发挥出本部门的优势，也能理解部门制本身固有的缺陷，能够自觉克服，加强部门之间的沟通。

部门经理在认清本部门的方向和目标之后开展管理工作，可能会面临许多挑战，尤其是我们这种新成立的部门，前面荆棘丛生，并没有现成的路可走，需要自己去探索出一条路来。

依据我个人的管理经验和实践：要成为一名优秀的部门经理，还需要关注以下几个方面：

1. 设定目标

公司给部门的目标确定以后，部门经理要将目标分解，按时间分解到每年/每月，然后在月初再细分到每个星期，空间上要细分到每个人。

设定目标有两种方法：自上而下或者自下而上，我主张把这两种方法结合起来。单纯自上而下的话，员工可能感受到这是公司分配给他的任务，而不是“他自己”的任务，主动性和积极性会打折；单纯自下而上的话，员工自己选择的目标不一定符合公司的要求。

记得我九十年代在日本公司工作的时候，每年都要做两次业务预算，刚开始做的时候，好像毫无头绪，心里也没有底，一两年以后，每次订的目标已经有70-80%的准确性了。

2. 了解业务，跟进大客户

对于老的业务部门，因为开展业务有一段时间，有一定的积累，部门经理除了熟悉本部门的业务外，要重点跟进大客户。依据二八原理，跟好了20%的大客户，就解决了80%的业务问题。

对于新成立的部门，没有客户，对市场也不甚了解，加上业务员都是新招聘的，缺少业务的经验，本身可能也信心不足，这时候部门经理更应该以身作则，尽快做成订单，给业务员做出榜样，也能鼓舞士气，增加他们的信心。

去年刚开始做Alibaba平台的时候，公司开发的产品没有出来，别的产品也没有好的供货渠道，加上我们自己的Alibaba平台刚刚上线，曝光量，点击量和询盘都很少，这是最艰难的时刻。尽管如此，我对本部门的未来还是充满信息，我给业务员讲解企业存在的价值和公司竞争战略的基本原理：成本领先和价值领先，让他们明了自己努力的方向。

既然我们目前在产品方面没有优势，也无法做到成本领先，要在短期内提高曝光量，点击量也不现实，就只能用另外一种思路：价值领先。我了解到，目前做外贸业务的大都是学外语或者国际贸易等出身，他们对自己行业了解未必很深，要他们为客户定做一个解决方案则更难。这正是我们的机会，因为我自己做过技术开发，对电子和IT行业比较了解，可以为客户提供他们所需要的产品和方案。

我在Alibaba 上大量搜索客户的需求，寻找他们的特殊需求，用邮件和他们沟通，大约跟进了10个客户以后，终于有个泰国的客户愿意向我们购买一个4口的网卡，价值50USD。这就是我在Alibaba平台上线两个月内拿到的第一个订单。

3. 加强培训，强化团队合作意识

由于本部门的业务人员都是新招的，工作经验不超过两年，以前也没有做过外贸，因此对业务员的培训非常重要。

我们当初选择Alibaba的原因之一是它的售后服务比较完善，可以给新的业务员较好的培训机会，包括线上的和线下的。阿里的平台上线之初，我就带业务到阿里参加了后台操作的培训，又让阿里的服务人员不定期来公司解答业务员的问题。我自己也经常参加阿里和其他外贸推广公司的研讨会，交流行业信息，学习别人的长处，回来以后和业务员分享。

当然最好的培训和学习是在实际工作当中，业务员在回复客户询盘和处理客户订单时遇到问题，这时候协助他解决问题，他能学习更快。

中国的学生从小到大强调的都是竞争，但工作中合作比竞争重要许多，通常新招的业务员之间并不会自动自发形成很好的合作关系，因此需要通过一些机制和具体事例让他们了解合作的重要性，合作产生的效果就算要实现1+1>2的目标。

4. 市场调研，发现机会

国际市场部是新成立的，我们没有客户基础，对海外市场也不甚了解，应该做哪些产品，哪些区域市场心里都没有底。刚开始的时候，我们只能试探市场，把我们认为可能国际市场有需求，而且容易找到的产品放到Alibaba 平台上，看看哪些产品确实有需求。

经过3-6个月的尝试，我们发现POS确实有市场，但自己的产品没有做出来，我们很难成交，因为POS不单只是一个硬件产品，后面还有SDK，技术支持要到位，而且我们自己的业务人员产品的知识不够，也缺少这方面的培训。

我们也发现SSD和移动硬盘海外的需求挺大，询盘很多，但我们也很难成交，因为价格变化快，我们没有这个行业的背景，也没有好的供货商，价格没有优势。

在了解到POS的一些市场需求以后，我便开始收集关于POS的一些市场资料，收集全球 NO. 1 POS Supplier Verifone 的产品资料和市场报告，并进一步了解到国内的PAX 每年出货量超过百万台，这些为高层管理的决策提供了依据。

有管理学者说过：战略往往来源于组织的深处。有些时候，公司战略并不是董事会或者高层管理人员坐在办公室讨论出来的，而是由基层的人员提出来的。业务员处在接触客户和市场的第一线，更能感觉到市场和客户需求的变化。历史上多次出现这样的案例，包括微软和3M公司。

5. 开拓创新，携手共进

国际业务和国内业务的市场、客户和流程都大不相同，除通过电子商务这种网上渠道寻找客户以外，发货和收款的流程也大不一样。国际上通行的支付工具：Paypal, Moneygram, Alibaba Escrow，West Union，这些以前都没有使用过，我们不仅要掌握，有些还可以运用到国内业务的某些方面，譬如采购。

Alibaba不止是一个B2B的平台，还可以提供融资，外贸报关、结汇、退税等配套服务，我们也需要整合这些外部资源，在花钱少的条件下把业务做大。

管理大师德里克早年在通用汽车调研时发现一个奇特现象：通用集团高层的领导大多是从其下属的比较小的分公司提拔上来的，而集团的利润则大部分来自比较大的事业部如雪弗兰，经过一番考察和分析，他得出的结论是：小公司培养高层领导，大事业部创造利润。

部门化的好处是专业化，本部门的人员从事相同的业务，便于交流，共同探讨和提高，提高部门的效率。但部门化容易产生本位主义，每个部门都有一种天然的倾向，把本部门的利益最大化，或者认为自己部门是最重要的，部门之间竖起一道围墙，互不往来。

认识到部门化本身固有的缺陷，就应该加强部门之间的沟通和协作。本部门与开发的沟通最重要，不论是上传公司的产品，还是回复客户的询盘，都需要开发部的支持。另外我们现在提供给客户的产品都是国内采购的，因此加强了与采购和国内市场部的沟通。

Mar, 2012